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　　摘要：薪酬管理是人力资源管理的核心内容。新经济中，最重要的资产就是人，企业能够做的最明智的事情，就是创造一种能留住最优秀人才的环境。因此，以人才作为兴衰成败关键的企业，只有掌握了激励下属，培养人才的基本技能，设计出科学有效的薪酬体系，才能在激烈的人才竞争中立于不败之地，图谋企业的长盛不衰。

　　随着中国日益融入世界经济大潮，“人才战”不可避免，如不增加薪酬的市场竞争力，就会导致人才流失，而普遍大幅加薪又必然加重企业负担。因此，重新审视企业现有的薪酬制度，明晰薪酬战略，在企业支付能力范围内调整和完善薪酬体系，增加薪酬的激励性，显得非常紧迫和必要。薪酬体系是连接企业与员工的纽带，是公司战略的一个组成部分，只有设计良好的激励性薪酬体系才是有效的。而设计出这样的薪酬体系，有助于降低企业人员的流失，并吸引高级人才，减少企业的内部矛盾，增强企业凝聚力，提高企业员工的综合素质，从而提高劳动生产率，完善企业的机制。

　　为充分调动员工的积极性，吸引和留住人才，应采用差异性的薪酬激励政策，建立向高层次人才和关键岗位倾斜的新型薪酬激励机制。拉大收入差距，旨在从根本上克服过去干多干少一个样，薪酬与业绩不对等的弊端，力图在薪酬差异的基础上取得劳酬对等方面新的公平，从而实现薪酬资源与员工贡献的最佳配置。

　　人与人之间存在个体差异，不同员工的需求不同。因此，相同的激励措施起到的激励效果也不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。企业应该根据员工不同层次的需求来设计相应的激励措施，首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么，将这些需要整理、归类，然后再制定相应的激励措施。这样才能有效地提高激励的效力。

　　为了增加对员工的吸引力，企业更多的是运用物质激励手段。目前最频繁使用的手段就是不断的加薪和股票期权。由于人力成本是企业的“刚性”成本，企业在设计构建薪酬激励的长效机制时，不得不考虑到物质激励带来的成本压力。因此，除了有竞争力的薪酬外，富有挑战性的工作、获得培训机会和可信赖的领导等都已成为企业必要的激励手段。通过多样化的激励手段，不但可以减少人力成本支出，还能有效满足员工精神方面的需要，弥补物质激励的不足之处。

　　我国企业对薪酬的理解还停留在工资等物质激励的层次上，其实工资只是薪酬构成中的一部分，只能满足员工最基本的生理和安全需要。大量内在的薪酬激励，如对工作的满意度、良好的培训和晋升机会、吸引人的企业文化、相互配合的团队合作精神和企业对个人的表彰、谢意等等，都是薪酬的有机构成。它们属于非货币化的隐性薪酬激励因素，可以显著的降低企业的人工成本，而且还可以对货币化薪酬激励起到有力的补充。目前，企业的工资分配形式单一，物质激励与精神激励有失偏重，主要偏重物质激励，对人们其他方面的需要重视不够，并且没有体现知识、技术生产要素参与收益分配的原则，使职工没有得到与其付出相应的报酬，尤其集中表现在高科技企业。一些高科技企业片面地认为，激励就等于物质激励，因此企图用高薪、高福利待遇留住人才，但效果依然不理想，不利于实现激励效应的最大化，这正是因为忽视了高科技人才的个性特征与其需要特征。

　　公平是实现薪酬达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力来获得薪酬的员工来说，没有让其得到与付出相应的薪酬，这会使他们对企业缺乏信任度，以及对工作责任感和工作积极性、主动性大打折扣。同时在薪酬激励机制上，低于在本地区同行业的市场平均薪酬水平，难以保证薪资在市场中保持竞争力，难以吸引并留住所需要的核心员工。

　　我国大部分企业目前实行的薪酬激励制度是以岗位技能工资为主的工资分配制度，这是在国企改革刚刚开始的背景下实施的。当时这种制度确实对调动职工的积极性和促进企业发展起到了重要作用。但是，这种单一的薪酬激励制度越来越不能适应现代企业经营和管理的需要，在分工越来越细的今天，专业化已成为企业分工的特征。如果针对不同的企业高级经营管理者、科技研发人员、营销人员采用单一的岗位技能工资形式的薪酬激励制度显然是起不到有效的激励作用。因此，建立科学的、合理的、针对不同专业分工的薪酬激励体系势在必行。

　　马斯洛需求层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足低层次需求之后，才能考虑更高的层次需求。对于一般的员工而言以金钱或实物为形式的员工福利，足以让他们满足其需求；而部分员工除经济型福利以外，则需要一些非经济型福利——多以服务或环境改善的方式不涉及金钱或实物。包括咨询性福利、保护性福利、工作环境保障等。

　　所谓薪酬沟通是指为了实现企业的战略目标，管理者与员工在互动过程中通过某种途径或方式将薪酬信息、思想情感相互传达交流，并获取理解的过程。也就是说，薪酬沟通主要指企业在薪酬战略体系的设计、决策中就各种薪酬信息(主要指企业薪酬战略、k8凯发官网薪酬制度、薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等内容以及员工满意度调查和员工合理化建议)，跟员工书面沟通、面谈交流，让员工充分参与，并对薪酬体系执行情况予以反馈，再进一步完善体系；同时，员工的情感、思想与企业对员工的期望形成交流互动，相互理解，达成共识，共同努力推动企业战略目标的实现。

　　“没有最好，只有最合适”，这是现代人力资源管理的至理名言。中国有中国的特色，企业也有各自不同的特点，不能全盘抄袭西方理念，也不能照搬其他企业模式，应根据企业存在的问题采取不同方法。

　　要坚持以员工的实际为考核的核心，以德和才为基础，要进一步细化考核内容。同时根据岗位职责的不同，确定客观的评价标准，避免考核过于笼统、繁琐和抽象，使考核的内容和等次相结合，力求减少考核的误差。也要注重平时考核，把对员工的年终考核和平时考核结合起来，加强考核的全面性。

　　考核结果能否充分合理运用直接关系到整个考核工作的准确与否。同时，考核的积极作用也是主要体现在对考核工作的运用上。首先，考核结果要与员工的奖惩相结合。对考核优秀的给予奖励，对考核不合格的给予相应的惩罚。再是考核结果要与企业员工的晋升晋级相联系，考核要真正与员工的任用、奖惩、交流、培训挂钩、拉开奖金分配的档次，促使在组织内部形成竞争向上的环境。

　　在不改变个人岗位、职务的基础上，增加现行岗位级别总数的设置，增加每一职务对应的级别，从而提高员工晋升的等级，拓展其晋升空间，从而调动起他们的工作积极性，提高工作热情。

　　岗位的竞争可以为员工创建展示才能的平台，可以使员工在岗位竞争的过程中，既能实现自我控制和自我调节，又能产生围绕组织目标而不懈努力的激情。企业要严格执行好员工辞退制度、辞职制度、降职制度和免职制度，使企业员工能进能出，能上能下，实现合理流动。

　　（二）提供公平性和竞争力的薪酬 企业员工对薪酬分配的公平感，也就是对薪酬发放是否公平的判断和认识，是实施薪酬制度和进行管理时的首要考虑。薪酬的公平性可分为内部公平和外部公平性。所谓内部公平性是指同一企业中不同职务所获得薪酬应正比于各自的贡献，只要比值一致，便是公平。也就是说，在薪酬激励中，要敢于张扬人才优势，要重点突出“人才优势是员工薪酬的分水岭。”在企业内部，使薪酬分配合理拉开差距，首先做好企业内部的岗位评价和岗位分析。分析岗位工作的复杂性、工作的难易程度、工作所需承担的责任以及所需要的知识能力、工作态度等方面来对岗位的价值进行量化评估，也就是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。对外公平性，实际是企业所提供的薪酬具有竞争力，薪酬水平能够高于市场的平均薪酬水平，就能吸引和留住所需人才。除此之外，把员工作为企业经营者的合作者，尤其是技术骨干、高层管理人员，善用股票奖励形式。在高科技行业，股票期权是个非常诱人的字眼。很多员工特别是高层员工认为工资的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有没有实行“员工持股”制度。不仅那些在海外上市的公司纷纷实行了股票期权，即使非上市公司，也在探索不同形式的员工持股办法。对非上市公司而言，由于国内现行法律对此缺少明晰的规定，在权益兑现方面缺少成功案例可供借鉴，而且往往因为担心会对未来的创业板上市造成法律障碍而左顾右盼，很多公司是雷声大雨点小。但随着国内创业板上市规则的日益明晰，这种分配办法将越来越多地运用在实践中。

　　（三）建立动态薪酬管理机制和完善的非货币化激励制度，使薪酬体系起到导向作用

　　1、建立动态薪酬管理机制。心理学家研究表明，当一名员工处于较低的岗位工资时，他会积极表现，努力工作，一方面提高自己的岗位绩效，另一方面争取更高的岗位级别。在这个过程中，他会体验到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦，从而更加努力工作。因而动态的薪酬在多数情况下更能激发员工的积极性。

　　2、建立完善的非货币化激励制度。在同等薪酬的条件下，好的工作环境，更能吸引人才。对于企业来说，应着眼于长远发展，建立积极向上的企业文化、提供团结合作的工作团队、良好的晋升制度及对员工成绩及时嘉奖的奖励制度。企业文化是一个企业的形象的反映，积极向上的企业文化，为企业树立正直、向上和具有责任感的企业形象，在这样的企业中工作，员工会引以为荣，能提高工作的积极性。合作的团队，能提高工作的积极性，良好的晋升制度和及时的奖励是对员工工作的认可，同样也可以提高工作的积极性，起到激励的作用。

　　员工个人福利项目一般分两类：一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险等；另一类是企业自行设计的福利项目，旅游、健康检查、提供公车或报销一定的交通费等。那么企业的自行设计的福利可以着重注意以下几个方面：

　　作为企业应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制。随着经济的发展，企业的生存、发展与壮大的关键因素已不再是土地和资金，而是更多的依赖于人力资源。企业必须多方面的为员工提供实现自身价值的舞台，为他们创造“工作再设计”的机会，使其把工作看作是自己的事业而不是负担。通常年轻的员工就倾向于这方面的，希望自己的工作符合自己的志向，工作有前途。

　　薪酬可以满足人们不同层次的需要，它提供员工衣食住行的同时，也为员工发展业余爱好，追求更加层次的需求提供条件。因此，在支付薪酬上，对收入较低的一般员工多应用经济性的薪酬；面对高层次人才，应将经济性薪酬与非经济性薪酬有机的结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。

　　企业福利设置根据员工的不同年龄、性别、素质以及不同行业，不同市场环境提供细化的适合的福利项目。采用自助式福利，根据员工的特点，列出一些福利项目，并规定一定的福利数额，让员工自由选择，各取所需，直到花完其个人的额度为止。

　　沟通很重要，要让员工知其然，也知道其所以然。如果员工不知道为何拿钱，对员工也起不到激励作用。做好沟通必须注意以下三点：第一、是与员工沟通公司的战略方向，让员工了解公司的目标，这对于高阶领导特别重要；第二、将公司总体目标向下分解，帮助各部门和员工明确具体业绩目标；第三、通过业绩考核与资质评估为员工提供业绩结果与行为方面的反馈；最后以薪酬手段，包括年终奖金，强化员工的业绩行为，继而达成公司总体目标。

　　总之，薪酬激励制度是现代企业人力资源管理的核心问题，我们应建立科学合理的薪酬激励体系，发挥薪酬的最佳激励效果，以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现企业的可持续发展，实现社会的可持续发展，进而实现“以人为本”、构建社会主义和谐社会的理想。

　　[1] 谌新民、张帆，《薪酬设计技巧》，广州，广东经济出版社，2002年 [2] 李燕萍：人力资源管理[m]，武汉大学出版社，2002 [3] ，《人员管理》，北京，中国人民大学出版社，2000年 [4] 马华，《当代激励理论》，北京，中国广播电视出版社，1992年 [5] 芮明杰，《人本管理[m]．》，杭州，浙江人民出版社1999年 [6] 黄维德，董临萍：《人力资源管理[m ].》，高等教育出版社，2005 [7] 张一弛，《人力资源管理》，北京，北京大学出版社，2001年 [8] 李兴山，《西方管理理论的产生与发展》北京，现代出版社，1999年 [9] 贾凡：《企业激励机制浅探[j]》，大众科学，2007（9）[10] 黄群慧，《企业家激励约束与国企改革[m]．》北京，中国人民大学出版社，2000年第3期

　　[11] [美]安妮﹒布鲁斯、詹姆斯﹒s﹒伯比顿，《员工激励》，北京，中国标准出版社，2000年

　　浅谈铁路企业提升人力资源管理科学化的路径分析------艾德教育集团 论文关健词：铁路企业 人力资源管理 管理科学化

　　论文摘要：“管理科学”是和谐铁路建设战略的重要内容，是推进铁路建设向纵深快速发展的助推器。然而，铁路企业人力资源管理尚处于从传统的经营管理向现代科学化管理的转型期。观念、制度及管理技术的滞后在一定程度上已经成为加快实现铁路现代化的制约性因素。本文主要针对铁路企业提升人力资源管理科学化的路径做些分析，以期对问题的解决有所稗益。

　　人力资源管理实践是建立在深刻的内涵和理念的基础上的。理念是企业最基本、最集中的价值取向，有什么样的人力资源管理理念，就有什么样的人力资源管理实践。透视“人才瓶颈”的表象，不难发现，真正限制企业人力资源管理科学化的障碍在于“观念瓶颈”。即我们缺乏对企业的人力资源及人力资源管理系统全面、科学的认识，不能从根本上把握人力资源管理的核心观念而导致的在制度建设、实施与完善过程中的盲目性和非科学性。因此，为实现企业人力资源管理的蜕变，前提是必须对管理对象一人力资源的特性做深刻的透析，并对症施治方能达成理想的管理实效。人力资源这一概念始创于美国管理学家彼得德鲁克，在其1954年出版的《管理实践》中，他指出人力资源“和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是他是人”。人作为地球上的生灵，与其他生物体相比有其特殊性。其一，人力资源的逐利性，而且利益的需求具有复杂、多样的特点，包括物质的和非物质的利益。这一点西方经济学、管理学理论和马克思主义有着高度的共识。著名的管理学家马斯洛先生的需要层次论对人的需求做过详细的研究和分析。马克思也曾告诫他的追随者“人首先得要解决衣食住行，然后才能去从事其他社会活动。”所以，人力资源管理工作必须认清并合理处置企业与职工的逐利性本质，同时妥善调和二者之间的矛盾，解决企业与员工利益的平衡点，进而将职工的逐利动机转化为驱动企业发展的源动力。其二，人力资源的能动性，人力资源是生产力诸要素中最为活跃并唯一具有主观能动性的因素。人力资源潜在能量的发挥，取决于内在动机被激发的程度与效力的强弱。其三，人力资源的动态性，表现在三个方面:一是人力资源素质的动态性即素质的可变性;二是人力资源行为的动态性，行为是可塑的;其三，人力资源主体的流动性，当人力资本不能获得预期回报时，逐利性会导致人力资源主体的流动。人力资源的特性决定企业人力资源管理必须遵循人性的需求来开展管理行为，牢固树立并切实践行“以人为本”的管理理念。倘若理念不付诸实践是没有任何意义的。正如现代管理学大师彼得德鲁克所言:“任何一种知识，只有当他能应用于实践，改变人们的生活，这种知识才会有价值。”通用电气公司的前ceo杰克韦尔奇说“我始终信奉以人为本的思想，始终相信人是我们最重要的资产”。他言此行此，成为“以人为本”知行合一的典范，他给与员工以最高的信任度，广泛征求员工的合理化建议并将之付诸实践;他打破官僚界限，用小纸条搭建起与员工沟通的平台，激发了员工忘我的工作热情;他大手笔对人力资本进行投资，躬身授课，为员工的成长铺就阶梯。

　　反观我们企业人力资源管理的实践，“以人为本”的管理理念，时至今日在一部分管理者的思想中并未植根，实践中官本位意识浓厚，忽视、蔑视乃至浪费人力资本的现象随处可见。比如，有的运输企业一方面有大量的富余人员存在，另一方面又大量雇佣其他用工。据2008年水平计算，企业每减少一个用工，每年可以节约人工成本6万元，减少一个劳务用工和外购劳务，可以节约成本2万元。由此可见，人力资源浪费的损失不容小觑。再比如基层发生的大量的影响企业和谐稳定的矛盾和问题，虽然从根本原因分析体制制度的不完善起到决定

　　作用，但管理者“以人为本”理念和管理行为的缺失应该是个不能回避的因由。管理学研究发现企业内发生矛盾和冲突70%是由于沟通不畅造成的，也就是说企业内部矛盾和问题之所以产生、激化，一定程度上证明企业的管理者对员工的合理诉求的忽视、对员工意见沟通的不良和对员工情绪抚慰的缺失。

　　综上所述，从铁路企业的实际出发，践行以人为本是管理理念，管理者应加强五项自我修炼。一是学会给予。对员工给予情感投资，以此发掘员工的同态心理，调动其主观能动性，使他们愿意人尽其能，为企业的生存与发展奉献自己的知识与才华。二是学会尊重。铁路企业半军事化的体制，强化了管理者的官僚习气，权力意识较为浓厚。惯有的思维模式决定其行为模式和管理风格，常常是重物轻人。因此，领导者要学会尊重，尊重员工的合理需求、信任下属的创造力，倾听和采纳员工的建设性意见和建议。三是学会沟通。沟通是理解的桥梁。管理者必须掌握沟通技巧，化干戈为玉帛，营造良好的人际环境。四是学会欣赏。领导的赞赏不仅使员工产生强烈的荣誉感和成就感，更会使他们因为受到高度关注和重视而施展才华。

　　人力资源管理的科学化的重要表现就是人力资源管理系统性特点，包括职能系统性和制度机制系统性和流程系统性三个维度。所谓职能的系统性是指人力资源管理的各项职能构成一个有机的系统，各个部分相互依赖具有统一性和整体性的，在实际运行中各组成部分相互协调和连接，从而保证管理的有序性和整体的运行效果。所谓制度机制的系统性是指人力资源管理的各项制度包括工作分析、招聘、考核、激励、薪资、晋升、奖惩等要形成一个完整的体系。所谓流程系统性是指制度的规范化和流程化，是制度执行的有效路径。

　　科学、完善的人力资源管理系统由人力资源战略规划-工作分析一招聘管理一绩效管理一薪酬管理一培训管理一员工关系管理七大模块构成，其中人力资源战略规划是企业经营战略的支持性战略，为实现企业的经营战略而对人力资源而做的长期的布局与谋划。其他六大模块是企业人力资源管理的常态职能。从国内外成功企业的实践看，六大模块功能齐全、职权统一，从而避免了因职能分散而导致的管理低效。铁路企业人力资源管理模式应该说尚处于由传统的人事管理向战略性人力资源管理转型阶段，缺乏从战略高度参与铁路人力资源的管理，同时，人力资源管理功能不全、常态职能分散运行，整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致，难以充分发挥人力资源管理的整体效能，大大损失了人力资源管理的效率。因此，铁路企业提升人力资源管理科学化水平必须对人力资源管理进行战略定位。同时，要按职能统一、功能齐全、有序高效的原则对已有的人事管理职能进行整合。据上分析，检视铁路企业人力资源管理实践，我们在人性化制度安排上尚有诸多不科学、不完善的领域，突出表现在人力资源管理制度、政策的制定缺乏对员工的思想、心理需求、行为等特点及需求的全面认识，诸如收人分配制度的不完善，工资的增幅程度大大低于职工的心理预期，基本工资比重过低，而且系统内不平衡，不仅极大地损伤了职工工作的积极性，降低了职工对岗位的珍惜度，人才流失率高，而且在一定程度上成为导致基层队伍不稳、矛盾频发的根本原因。因此，完善人力资源管理制度，推进和谐铁路建设，从现实考量，我们应树立四个观念、坚持四项原则、建立和完善大制度和机制。

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